創辦人戴勝益下，「002陳正輝」（員工編號002）接任本土最大餐飲集團董事長，過去二十多天來，這齣媲美霹靂火鄉土劇情的王品接班人大戲，在悶熱的大暑午時，以「床頭吵、床尾和」橋段，暫告落幕。
情勢演變至此，雖提早開董事會止血，但王品品牌形象重挫，已是不爭事實；戴盤中宣布閃辭，公司治理令人傻眼。
據悉，7月23日董事會上，多位獨立董事、外部董事，輪番砲轟戴、陳頻頻掀波，如同兒戲。下午在一場新書發表會後，我當面問了王品獨董之一的作家吳念真，他即重話念了戴一頓。
吳念真說，戴日前閃辭董座，事前其他十一位董事，沒有一個人被告知；僅透過秘書一紙聲明，幾萬人的公司領導人，說不幹就不幹，就像小孩子吵架負氣一樣，「不要說我不敢這樣，就連麵攤老闆，也不敢隨便關店三天」他越說越有氣。
意氣之爭或許只是一時，但接下來要看的是，回歸公司日常運作，王品的考驗才正迎面而來。戴口中的「一家人主義」，如何修復茶壺內意外風暴帶來的互信裂痕？正式接下發球權的陳，如何攻克大股東嚴打考績下，不容失手的賽局？
三個觀察點，或可進一步說明，陳正輝從今天起接掌的新王品，要面對的諸多難題。
首先，是台灣王品管理風格，將從「授權」轉成「集權」的一百八十度改變！
落實授權主義，是台灣王品從上到下的管理風格。戴人生偶像是奇美創辦人許文龍，其追求的是，領導人天天出門釣魚、爬山，公司便能坐上股王寶座的經營境界。
關於授權的具體作法，戴曾親口跟我分享過兩個例子。
他說，每次他去王品旗下餐廳巡店，如果看到廁所髒污，他絕對不會跟店長講，因為，如果凡事要靠領導人「走動式管理」，那還需要品牌總經理、區主管做什麼？還有，如果看到餐廳店長一直忙進忙出，跟著倒水招呼客人，「身先士卒」撿廚房工作來做，他就會在這位店長手掌上寫字，規定他下班前，手上的原子筆字跡不能糊掉，防止這位店長忍不住插手做事，藉此提醒對方，店長不是請來做工讀生的工作，唯有授權才能帶領團隊。
陳的管理風格恰恰相反，如同他在接受《商周》團隊專訪時說的：「他（指戴）是往東，我是往西」；接下來的王品，「一成不變，其他九成統統要變！」
陳事必躬親。今年五月八日接任副董以來，他不是在會議桌上下指令，就是在旗下各品牌餐廳試菜，從新菜單菜色到湯頭口味濃淡，都要他點頭才能拍板。帶領中國王品，新進員工還沒吹冷氣聽企業簡報，就得先拉去掃廁所；媒體採訪大綱一個月前要求掌握、每天工作十幾個小時的行程表等…，這些都是標準的陳董STYLE。
對於授權管理，陳的看法也很明確。「人員沒有訓練好就授權，這叫放任！」談王品人才養成隱憂時，他這樣說。
陳領導的新王品，管理風格既將丕變，對內部專業經理人而言，要面對的選擇，只有「戰」或「逃」兩條路。
原因在於，陳既擦槍走火坐上大位，未來只不斷靠戰功，證明自己的正當性。市場競爭是殘酷的，不會等待王品療好傷齊步走，為快速集結戰力搶灘，凡工作習慣與溝通頻率，無法與陳快速接軌的主管，必然得大幅調整。這不是玩選邊站的大風吹遊戲，亦非關狼性與否，而是組織運作的必然邏輯。
至於，一朝天子一朝臣，那就更不言自明了。如果說「大家長」真能發揮實質影響力，那麼，當年統一集團大家長高清愿創辦人，也就不會只能眼睜睜地，目送前統一超總經理徐重仁被閃辭的背影。
好吧，就算以上這些小人之心的分析，概不適用於君子謙謙的王品人身上，我也不禁為陳提出的十年發展計畫，是否真對症下藥，捏出一把冷汗。
根據陳提出的變革策略，未來不只要加快展店、擴新品牌，還要揮軍中餐市場，複製中國成功經驗。事實上，早在四月十六日股東會上，陳已提出此一作戰方針，但從後來王品的股價走勢看，並未得到投資人掌聲。
更深一層看，回顧台灣餐飲市場，取大陸市場戰法進攻台灣一地，迄今沒有奏效過的例子。不管是移植內地知名品牌，兵敗出走台北信義商圈的俏江南；或多年前曾派出大陸市場第一戰將，來台重整品牌最後掛點收場的肯德基也好，兩岸餐飲市場發展脈絡迥異，陳的中國成功方程式如何接上台灣地氣，只能說難度非常高。
至於戴勝益先生，雖說求仁得仁，「享受大權旁落的滋味」（戴名言），但若看過賈伯斯進出蘋果公司、星巴克舒茲臨危再披戰袍的企業故事，順此邏輯推演，則創辦人一時「淡出」，不必然等於永遠不再「復出」，乃不需意外的常態。
我認識的戴董，在乎的絕對不是錢與權。我總認為，如同日本戰後的電影名導演，小津安二郎所說的，「電影以餘味定輸贏」，人生也是。
我猜，若被以「袜呷袜睏」標題，當作是戴終其一生奮鬥的最後評價，用他自己的話說：「在蓋上棺材的那一刻，我一定很不甘心地，會在棺材板踢上兩腳，因為，那不是我想要的人生 !」
